Mein Kapitän und ich hatten unsere Fluggäste passend zum Wochenende nach Nizza geflogen: unsere Kunden hatten ihre Kunden zum Formel 1 Rennen eingeladen. Am Sonntagabend wollten wir diese wieder einsammeln, doch dass der Rückflug zum Problem werden würde, konnten wir nicht ahnen…

Unstimmigkeiten an Bord

An diesem Nachmittag waren die Computer der französischen Flugsicherung ausgefallen und wir konnten den Flughafen von Nizza nicht wie üblich nach Instrumentenflugregeln verlassen. So stand unser Flugzeug mit vielen anderen Verkehrs- und Geschäftsflugzeugen auf dem Vorfeld und wie alle warteten wir auf den Abflug.

Plötzlich bot sich eine Möglichkeit, nach den sogenannten Sichtflugregeln heim zu fliegen und so nutzten wir den Augenblick, sammelten in Windeseile unsere Passagiere auf und stiegen allesamt schleunigst ins Flugzeug.

Wie immer zückte ich die Checkliste, um die vorgesehenen Verfahren im Zweier-Team durchzuführen. Doch mein Kapitän hatte es eilig und wir hasteten eher durch die Checks als dass wir diese vernünftig abarbeiteten – gleiches galt für den neuen, für uns unüblichen, Abflugweg nach Sichtflugregeln. Am Abflugpunkte vor der Startbahn versuchte ich noch einmal die Route gemeinsam durchzugehen, doch mein Kapitän drückte weiter aufs Tempo: „Nein, nein! Wir müssen jetzt los!“

Ich war schockiert und unfähig mich durchzusetzen. Jung und zu der Zeit noch wenig erfahren, folgte ich meinem Kollegen … und schaltete auf „beleidigt“. Genauso wie zu erwarten, bog er einige Augenblicke nach dem Start auch „falsch ab“: nicht ungefährlich bei der Topografie des Geländes nördlich von Nizza.

Schon bald erklang im Funk die Stimme des französischen Fluglotsen: „… are you sure where you are going?“ Für mich war das in diesem Augenblick eine echte Genugtuung: ich hatte es ja kommen sehen! Rückblickend eine erschreckende Einstellung.

Kommunikation auf Augenhöhe ist das A und O

Endlich steuerten wir zurück auf den korrekten Abflugweg und flogen über die Schweizer Alpen nach Hause. Der weitere Flug war ereignislos und nach der Landung verabschiedeten wir die Passagiere wie gewohnt.

Aber uns war klar, dass wir den Abflug sauber verbockt hatten und so setzen uns noch einmal zusammen, um den gesamten Flug Revue passieren zu lassen. Und wir waren uns einig: in so eine Situation wollten wir uns nie wieder bringen!

Der „Trick“ in der Zusammenarbeit ist eben Achtsamkeit zu erhalten, sich mit dem Partner zu verbinden und zu verstehen, was in ihm vorgeht – emotional und gedanklich. Wichtig ist es darüber hinaus auch, sich Gehör zu verschaffen und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Die Haltung muss immer sein: wir wollen zueinander finden! Denn wenn das funktioniert, vermeidest Du es, nicht auf der gleichen Wellenlänge zu sein und schaffst das Gegenteil herzustellen – Du bleibst mit Deinem Gegenüber „in the Loop“.

 

Ist es Dir schon einmal passiert, dass Du das Heft des Handelns aus der Hand gegeben hast?

Vor einiger Zeit flog ich als Erster Offizier gemeinsam mit meinem Kapitän – zunächst ohne Passagiere – zu einem niederländischen Provinzflughafen, um dort Gäste für den Weiterflug nach Brest aufzunehmen. Zuhause war das Wetter gut, doch je mehr wir uns dem Zielflughafen näherten, desto trüber wurde der Himmel. Die Wolkenuntergrenze lag niedrig und wir hatten nur marginale Flugsicht – und damit nur die minimalen Voraussetzungen, um zu landen…

Zögern im Cockpit

Mit dem Wissen gingen mein Kapitän in der Rolle als Pilot Flying (PF) und ich in den Anflug. Als Pilot Monitoring (PM) war ich für seine Unterstützung und Überwachung zuständig. Dann, bereits in der sogenannten MDA fliegend, der Minimum Decent Altitude (oder Mindestsinkflughöhe für die Landebahn), näherten wir uns dem Missed Approach Point (Fehlanflugpunkt) an dem man entweder nach Sicht landet oder den Anflug abbricht … und flogen – ohne die nötige Sicht auf die Landebahn – über diesen Punkt einige Sekunden hinaus, während wir weiterhin versuchten, die Landebahn im Nebel zu erkennen. An dieser Stelle hätte mein Einsatz kommen müssen: Mit dem Aufruf „Go Around!“ hätte ich meinen Kapitän zum Durchstarten auffordern müssen oder selber das Steuer nach Ausruf von „I have Control!“ übernehmen müssen, wenn er nicht durchgestartet wäre. Doch stattdessen saß ich stumm neben ihm. Erst als im dichten Nebel die Spitze eines Strommastes an mir vorbei sauste, rief ich: „Lass uns hier abhauen!“ – leider nicht sehr professionell. Das hat mein Kapitän aber verstanden, wir brachen den Anflug ab und flogen unverrichteter Dinge heim (die Gäste haben wir dann später in Amsterdam Schiphol aufgenommen, ein Flughafen mit leistungsfähigeren Landehilfen). Spät in der Nacht in Brest angekommen, fühlten wir uns völlig ausgelaugt und kaputt … und haben bis heute nie wieder über diesen Vorfall gesprochen. Ich weiß nur für mich, dass – neben dem gemeinsamen Fehler im Anflug – meine Inaktivität hätte schlimme Folgen haben können.

Übernehme selbst das Gesetz des Handelns

Was ich aus dieser Situation gelernt habe? Wir haben den großen Fehler gemacht, nicht all unsere Kenntnisse und Ressourcen an Bord zu nutzen. Jeder hat sein eigenes Ding gemacht, für sich alleine gearbeitet. Ich bin nicht ins Handeln gekommen, nicht aktiv geworden, obwohl ich hätte ausrufen müssen: „Go Around!“. Da das nicht erfolgt ist, hätte mein nächster logischer Schritt dann sein müssen, das Steuer mit „I have Control“ in die Hand zu nehmen, und uns da raus zu fliegen. Also: Wenn Du aktiv mit der aktuellen Situation verbunden bist und alle Möglichkeiten nutzt, wenn Du nichts ausblendest und fokussiert dabeibleibst, kommst Du auch aus schwierigen Situationen wieder heraus. „I have Control“ bedeutet in der Fliegerei mit der Situation verbunden zu sein, alle Ressourcen zu nutzen und ins Handeln zu kommen. Und genau das hätte mein Spruch sein sollen, das wäre meine Aufgabe gewesen. Wenn auch Du sagen kannst: „I have Control“, vermeidest Du das Heft des Handelns aus der Hand zu geben und hältst das Steuer selbst fest in der Hand.

Oder: Traust Du eigentlich Deiner Intuition?

Im Jahr 1986 fand der Erstflug eines bahnbrechenden und revolutionären Geschäftsreise-Flugzeuges statt: Die Firma Beechcraft, ein renommierter Hersteller von Business-Flugzeugen, hatte sich dazu entschieden, komplettes Neuland zu betreten und ein Flugzeug zu entwickeln, das in seiner Art völlig neu war. Die Konfiguration unterschied sich deutlich von anderen Modellen: Die Triebwerke und die Propeller saßen hinten und nicht vorne. Das Höhenleitwerk des Flugzeuges befand sich dafür vorne und nicht hinten wie üblich – eine insgesamt neue und hocheffiziente Anordnung. Dazu war das Flugzeug komplett aus Kohlefaser-Kunststoff gebaut, also nicht mehr aus Metall und hatte weiterhin ein sehr modernes Bildschirm-Cockpit nach heutigen Maßstäben.

Leider war dieses Modell jedoch kein wirtschaftlicher Erfolg – es wurden nur ungefähr 50 Stück davon verkauft. Das lag insbesondere daran, dass dieses Flugzeug Zulassungsprobleme hatte, weil die amerikanische Luftfahrtbehörde bis dahin mit Flugzeugen, die komplett aus diesem Kohlefaser-Kunststoff gebaut wurden, noch gar keine Erfahrung hatte und deshalb immer wieder neue Anforderungen stellte. Auch war gewissermaßen der Entwurf einfach seiner Zeit voraus und litt am Ende daran, dass er nicht genug Nachfrage generieren konnte.

Traue Deiner Intuition

Und dennoch war es ein sehr außergewöhnliches und wichtiges Flugzeug. Die Idee geht auf den amerikanischen Flugzeugdesigner Burt Rutan zurück. Rutan ist ein Mensch mit wirklich bahnbrechenden Ideen und sagt z. B.: „Wenn Du wirklich etwas Außergewöhnliches machen willst, musst Du Deiner Intuition vertrauen. Klar kannst Du schauen, wie der Wettbewerb Flugzeuge baut oder wie die Vögel fliegen, aber wenn Du wirklich etwas Neues machen willst, musst Du Deiner eigenen Vorstellungskraft vertrauen.“

Es braucht also Mut und das Denken über den Tellerrand hinaus. Allerdings braucht es eben auch Marktresonanz- und Akzeptanz. Das war bei der Beechcraft Starship jedoch leider nicht der Fall…

Raum für Innovationen schaffen

Zu meiner Zeit bei der blowUP Mediengruppe haben wir ebenfalls innovative Projekte vorangetrieben – und unsere Kunden begeistert: z. B. in Dubai verkleideten wir zum Jahresjubiläum des seinerzeitigen Scheichs ein Hochhaus vollständig mit Werbematerial – das dortige World Trade Center trug das Konterfei des Herrschers. Zur Fußballweltmeisterschaft 2006 wurde im Auftrag der Deutschen Telekom die „Kugel“ auf dem Fernsehturm in Berlin komplett zum Fußball verklebt und später der Mast des Turms zum wohl längsten Liebesbrief überhaupt.

Gelernt habe ich in der Zeit, dass es für Innovation Raum braucht. Es lohnt sich, den Ideenträgern im Unternehmen genau diesen Raum zu geben damit innovative Projekte entstehen. Denn wenn die Freiheit da ist, wirklich schöpferisch zu denken, wenn es gelingt der Intuition zu vertrauen, dann entsteht tatsächlich Bahnbrechendes – und hoffentlich ist auch der Markt dafür dann bereit.

Angenommen, es würde Dir leichtfallen, andere dazu zu bekommen, Dir zu folgen…

Warum folgen Menschen anderen Menschen? Warum lassen wir uns inspirieren und was motiviert uns dazu? Sicher bist auch Du schon einmal jemandem gefolgt und hast Dich voller Begeisterung mitziehen lassen. Doch was war die Motivation des „Anderen“? Hatte er die gleichen Ziele? Ich habe vor vielen Jahren eine andere Erfahrung gemacht, mit der ich Dir gerne einen Denkanstoß geben möchte …

Zu meiner Zeit bei der blowUP Mediengruppe haben wir begonnen mit einem großen Außenwerber zusammen zu arbeiten, unserem Investor. Dessen große Vision war es, in Deutschland ein Außenwerbe-Imperium zu schaffen. Und wir von blowUP haben daran geglaubt, im Ausland ein kleines Außenwerbe-Imperium aufzubauen. Kurzum: Wir hatten beide Großes vor, etwas das wir anstrebten und einen starken Glauben daran.

Mir war es sehr wichtig, dass unser Investor eine Idee vor Augen hatte von dem, was erreicht werden sollte und ich war felsenfest davon überzeugt, dass es uns gelingen würde unternehmerisch etwas zu erschaffen … zumindest über viele Jahre …

Irgendwann jedoch kippte die Stimmung. Unsere Mutter-Gesellschaft, unser Investor, ging an die Börse und schon bald darauf merkten wir, dass es weniger darum ging, etwas Großes aufzubauen und zu gestalten, sondern vielmehr darum, primär finanzielle Werte zu schaffen.

Für mich war das damals ein echter Schock. Ich finde, jedes Tun braucht einen tieferen Sinn oder Zweck, den es verfolgt. Doch Reichtum, Berühmtheit oder der finanzielle Erfolg waren für mich immer nur ein Ergebnis und nie der Grund für ein Tun. Wenn man nun aber merkt, dass der Reichtum für jemanden an erster Stelle steht und nicht mehr der Zweck etwas Tolles zu erschaffen, dann kann diese Erkenntnis schon sehr enttäuschend sein …

Eines ist mir dank dieser Geschichte jedoch klar geworden: Menschen folgen nicht dem WAS Du tust, sondern Menschen folgen dem WARUM Du es tust.

Wenn Du dich für dieses Thema interessierst und ein paar interessante Impulse sammeln möchtest, empfehle ich Dir einen Blick auf Simon Sineks „Golden Circle“ – denn auch hier geht es um das Warum, das Wie und das Was.

Wie wäre es, wenn Du bei Personalentscheidungen keine „faulen Kompromisse“ machen müsstest?

Kennst Du das? Du betrittst Dein Unternehmen und gehst an den einzelnen Büros vorbei. Links, ein freundliches „guten Morgen!“, rechts ein leicht genervter Blick und die Kollegin im Büro hinten links lädt Dich direkt zum Smalltalk ein. Hand aufs Herz: Nicht immer ist man mit allen Menschen im Team auf der gleichen Wellenlänge. In meiner Zeit als Gruppengeschäftsführer einer Mediengruppe war das ähnlich. Mit den einen war ich gedanklich wie emotional eng zusammen, mit den anderen wiederum weniger – und immer der Gedanke: Arbeiten wirklich alle an der Zielerreichung? Die Frage, die sich oft dann stellt, lautet: Will ich mit allen Teammitgliedern nun weiter zusammenarbeiten oder führen unsere Wege in Zukunft in getrennte Richtungen?

Eine Entscheidung muss her…

Nicht immer macht gleich eine Kündigung Sinn. Was es hier braucht ist ein Entscheidungsmodell, welches weit darüber hinaus geht, ob man einen Menschen mag oder eben nicht. Entscheidend ist hier, ob die Werte des Unternehmens geteilt und die vereinbarten Ziele erreicht werden. Wenn Du Dir in einem solchen Konflikt diese beiden Fragen stellst, wird Dir die Entscheidung leichter fallen.

Im besten Fall teilt ein Mitarbeiter a.) die Werte des Unternehmens und erreicht b.) darüber hinaus auch die gesteckten Ziele: Ein echter Gewinn für das Unternehmen. Hier muss alles getan werden, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten – Stichwort: Mitarbeiterbindung. Es gibt aber auch das exakte Gegenteil: jemand, der c.) weder die Unternehmenswerte lebt, noch d.) die Ziele erreicht, die zuvor vereinbart wurden. Diese Situation ist für ein Unternehmen nicht tragbar. Eine Trennung ist hier die logische Konsequenz.

Werte vs. Ziele

Schwierig wird es jedoch, wenn folgende Situation auftritt: Jemand erreicht die wirtschaftlichen Ziele seines Geschäftsbereiches aber lebt nicht Werte des Unternehmens. Oder umgekehrt: Die Unternehmenswerte werden geteilt aber die Ziele werden nicht erreicht. Beides also deutlich komplizierter als die beiden o.g., eher klaren, Situationen. Hier musst Du Dich fragen: Ist der betreffende Mitarbeiter ein Asset für mein Unternehmen? Kann diese Person etwas Wichtiges zu meinem Unternehmen beitragen, das ihn unverzichtbar macht? Vielleicht ist es das über Jahre gesammelte Know-how, vielleicht sind es aber auch die wichtigen Kundenbeziehungen, die über die Jahre aufgebaut wurden. Auch kann es sein, dass diese Person einen erheblichen emotionalen Anteil zumUnternehmen beiträgt.

Fazit

Fördere Mitarbeiter bedingungslos, die ihre Ziele erreichen und die Unternehmenswerte teilen. Kündige, wenn jemand weder die Ziele erreicht noch die Werte achtet. Wenn ein Mitarbeiter, der die Ziele erreicht aber die Werte nicht teilt oder die Werte schätzt aber die Ziele nicht erreicht, doch ein Asset für das Unternehmen ist, dann solltest Du in dieser Situation bereit sein zu investieren: In Gespräche und vielleicht auch ein persönliches Coaching. Du wirst sehen, dieses Modell wird Dir in zukünftigen Personalentscheidungen eine wichtige Stütze sein. Wenn Du Deine Entscheidungen basierend auf diesem 4-Stufenmodell triffst, wird es Dir schließlich leichter fallen keine faulen Kompromisse zu machen, wenn es um Dein Personal geht.